Urgente o Importante?

Novembre 27, 2017 Guest Post

Articolo di Dorothi Carafa

Da guidare un piccolo team composto da 20 risorse e due miei vice, mi sono ritrovata a ricoprire il ruolo di responsabile di produzione dell’intero stabilimento organizzato in 7 team con circa 110 persone in totale.

Nel ruolo precedente tutto era sotto la mia supervisione, dalla gestione delle ferie di reparto al raggiungimento dei KPI, lasciando poco margine d’azione ai miei collaboratori.

Con il cambio di ruolo ho applicato per le prime due settimane lo stesso metodo che utilizzavo in precedenza per risolvere le criticità.

Era un metodo semplice, occuparmi di tutto da sola; il risultato però, è stato inevitabile: il telefono squillava ininterrottamente, la casella di posta intasata che finivo di leggere il giorno dopo, i problemi da risolvere e il raggiungimento dei KPI sulle spalle.

Non riuscivo a capire come fosse possibile in “sole” 8 ore gestire tutto, mantenere un basso livello di stress e contemporaneamente, raggiungere gli obiettivi aziendali prefissati.

Semplice, era impossibile!

E’ stata la matrice di Eisenhower che mi ha dato la chiave per capire cosa stava succedendo: qualsiasi cosa mi sembrava importante e urgente allo stesso tempo.

La matrice di Eisenhower costituisce lo strumento per la gestione delle mie attività dividendole in base al criterio di URGENZA-IMPORTANZA in quattro quadranti.

Q1- IMPORTANTE-URGENTE: è un’emergenza. Si deve agire, senza scelta. Non tutto va come prevediamo e può insorgere l’imprevisto che ostacola in maniera momentanea il nostro obbiettivo. IMPONE UN’AZIONE, da fare subito quindi.

Q2- IMPORTANTE NON URGENTE: gestire argomenti importanti e non urgenti favorisce la progettualità a lungo termine, la formazione e di conseguenza il miglioramento continuo.

Tutte le decisioni vengono dapprima pianificate, messe in atto, corrette e hanno un arco temporale d’azione a lungo termine.

Q3- NON IMPORTANTE-URGENTE: in questo quadrante la domanda da porsi è “sei tu a doverti occupare di questa attività?” “il tuo ruolo è davvero indispensabile per questo?”

Tutti abbiamo dei collaboratori e bisogna avere fiducia in loro. In un primo momento sarà difficile guidarli verso le scelte da intraprendere, ma poi, con caparbietà, portandoli piano piano fuori dalla loro confort zone si riesce a farli crescere con un “sistema a goccia” e diventeranno esperti nel valutare la moltitudine di variabili e le azioni da attuare, anche senza di noi.

L’attività che deleghiamo non è meno importante, in quel momento siamo noi ad esserlo.

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

L’ignoranza organizzativa

Articolo di Giancarlo Oriani, General Manager di STAUFEN.ITALIA L’evoluzionista e filosofo della scienza Telmo Pievani mi ha introdotto al concetto di “ignoranza organizzativa”, ovvero l’ignoranza di ciò che fa l’altro all’interno di un’organizzazione. Fenomeno ben noto a chi opera in azienda. Spesso si parla di “silos”. Mi pare però che questo termine sia ancora più…
Read more
Green industry , sustainable manufacturing. Tree combined with gear wheel, cogs. Ecology conservation during industrial production. Ai generative

Sustainable Manufacturing

Articolo di Fabio Salomone, General Manager di SAUFEN.ITALIA Si sente spesso parlare di manifattura sostenibile come una delle sfide centrali per lo sviluppo dell’industria moderna. In realtà, con questi termini ci si riferisce a due diversi obiettivi. Da un lato quello di sviluppare prodotti, servizi, processi e sistemi di approvvigionamento che siano rispettosi dell’ambiente e…
Read more

Dalla followership alla leadership diffusa: il modello leader-leader

In un precedente articolo, abbiamo esplorato il potere della followership: follower proattivi, formati e coinvolti sono la linfa di un’organizzazione reattiva. Ma cosa accade quando superiamo la dicotomia leader-follower per creare un’organizzazione in cui ogni persona è leader? Una risposta potrebbe essere trovata nel modello leader-leader, reso celebre da L. David Marquet nel libro “Turn the…
Read more
Staufen Back To Top Button