Articolo di Dorothi Carafa
Da guidare un piccolo team composto da 20 risorse e due miei vice, mi sono ritrovata a ricoprire il ruolo di responsabile di produzione dell’intero stabilimento organizzato in 7 team con circa 110 persone in totale.
Nel ruolo precedente tutto era sotto la mia supervisione, dalla gestione delle ferie di reparto al raggiungimento dei KPI, lasciando poco margine d’azione ai miei collaboratori.
Con il cambio di ruolo ho applicato per le prime due settimane lo stesso metodo che utilizzavo in precedenza per risolvere le criticità.
Era un metodo semplice, occuparmi di tutto da sola; il risultato però, è stato inevitabile: il telefono squillava ininterrottamente, la casella di posta intasata che finivo di leggere il giorno dopo, i problemi da risolvere e il raggiungimento dei KPI sulle spalle.
Non riuscivo a capire come fosse possibile in “sole” 8 ore gestire tutto, mantenere un basso livello di stress e contemporaneamente, raggiungere gli obiettivi aziendali prefissati.
Semplice, era impossibile!
E’ stata la matrice di Eisenhower che mi ha dato la chiave per capire cosa stava succedendo: qualsiasi cosa mi sembrava importante e urgente allo stesso tempo.
La matrice di Eisenhower costituisce lo strumento per la gestione delle mie attività dividendole in base al criterio di URGENZA-IMPORTANZA in quattro quadranti.
Q1- IMPORTANTE-URGENTE: è un’emergenza. Si deve agire, senza scelta. Non tutto va come prevediamo e può insorgere l’imprevisto che ostacola in maniera momentanea il nostro obbiettivo. IMPONE UN’AZIONE, da fare subito quindi.
Q2- IMPORTANTE NON URGENTE: gestire argomenti importanti e non urgenti favorisce la progettualità a lungo termine, la formazione e di conseguenza il miglioramento continuo.
Tutte le decisioni vengono dapprima pianificate, messe in atto, corrette e hanno un arco temporale d’azione a lungo termine.
Q3- NON IMPORTANTE-URGENTE: in questo quadrante la domanda da porsi è “sei tu a doverti occupare di questa attività?” “il tuo ruolo è davvero indispensabile per questo?”
Tutti abbiamo dei collaboratori e bisogna avere fiducia in loro. In un primo momento sarà difficile guidarli verso le scelte da intraprendere, ma poi, con caparbietà, portandoli piano piano fuori dalla loro confort zone si riesce a farli crescere con un “sistema a goccia” e diventeranno esperti nel valutare la moltitudine di variabili e le azioni da attuare, anche senza di noi.
L’attività che deleghiamo non è meno importante, in quel momento siamo noi ad esserlo.
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