Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa [parte2]
Articolo di Ilaria De Podesta
Nel precedente articolo Shopfloor Management a sostegno di una leadership diffusa concluso la prima parte con una domanda: come rendere operative all’interno delle aziende le riflessioni di Liker e Convis in “The Toyota Way to Lean Leadership” a proposito della leadership come sostegno alla Lean Transformation?
Fondamentale è stata la mia esperienza alla Fabio Perini, azienda leader nella produzione di macchine per il packaging del tissue, per apprendere come sia possibile sostenere i progetti kaizen nel lungo periodo tramite lo Shopfloor Management. Questo è uno degli strumenti più efficaci per diffondere la leadership, supportando lo sviluppo sostenibile dei processi proprio dove accadono, nel gemba.
Si è deciso così di testare lo Shopfloor Management per la prima volta in azienda proprio sul mio progetto di tesi, centrato sul miglioramento del processo dei Retrofit, un particolare tipo di ricambi. Lo Shopfloor Management si svolge principalmente nel gemba, proprio perché è importante che i manager siano presenti nelle aree produttive, in modo da fornire il loro supporto nelle attività quotidiane, gestendo le priorità e innescando così il miglioramento dei processi.
Lo Shopfloor Management per il progetto Retrofit è stato articolato su tre livelli:
- Due volte a settimana, presso le aree di montaggio dedicate ai Retrofit, si svolgono regolarmente brevi incontri per fare il punto sullo stato del montaggio di ogni Retrofit, cui si attribuisce il colore verde, giallo o rosso a seconda del grado di criticità. Anche lo stato 5S della piazzola e il livello di sicurezza vengono valutati con la stessa scala di colori.
Lo strumento usato come supporto è un tabellone preparato per ogni piazzola, che raccoglie informazioni sull’ordine del Retrofit, sullo stato avanzamento lavori, sul confronto tra ore di lavoro effettive e preventivate…
2. Dopo aver passato in rassegna ciascuna area di montaggio dedicata ai Retrofit, i capireparto riportano in un tabellone riassuntivo (posizionato all’ingresso dell’area montaggio) lo stato di tutti Retrofit analizzati. I capireparto, insieme al capo delle Operations, al capo della Produzione, al responsabile dei trasfertisti e al responsabile della Qualità, pianificano il personale al montaggio, il personale per la trasferta, e affrontano i problemi di qualità eventualmente riscontrati.
3. Queste informazioni, infine, vengono discusse nella riunione settimanale di “avanzamento Retrofit”, nel corso della quale sono presenti i vari enti interessati al processo, tra cui programmazione della produzione, ufficio acquisti, expediter… In tal modo lo stato dei Retrofit al montaggio viene condiviso con tutti gli altri enti delle Operations: è così più agevole e immediatamente visibile verificare se i tempi di consegna sono allineati con le aspettative. In questo modo tutti e tre i tabelloni risultano essere allineati.
Lo Shopfloor Management applicato in tre situazioni diverse ha permesso di creare uno stretto coordinamento tra le funzioni; la visione d’insieme viene così facilitata, come anche la consapevolezza che, per ottenere l’obiettivo di qualità-tempi-costi, è necessario unire le forze e rompere quelle barriere interfunzionali che limitano lo sguardo solo ai propri compiti.
Altro beneficio conseguito è la valorizzazione di ciò che accade nel gemba, dove si crea il prodotto e risiedono quelle attività a vero valore aggiunto per il cliente.
Infine, si sono visti i primi risultati sui comportamenti. Si sta lavorando sull’Empowerment dei collaboratori, al fine di instaurare un processo virtuoso di miglioramento continuo dei processi e prodotti, che coinvolga e responsabilizzi sempre di più tutti quanti a tutti i livelli.
I risultati positivi finora ottenuti mostrano quanto sia ampio il margine di miglioramento che si può raggiungere perseverando nell’utilizzo di questo strumento.
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