Articolo di Ilaria De Podesta
La mia tesi di laurea ha segnato un momento fondamentale nella mia vita anche perché è il risultato del lavoro in un ambiente molto formativo e stimolante, Fabio Perini Spa, che mi ha fatto capire quali sono gli obiettivi che vorrei perseguire nella mia vita lavorativa, l’importanza del miglioramento personale, dei colleghi di lavoro e dell’azienda.
A questo proposito vorrei soffermarmi su quella parte di tesi nella quale ho affrontato uno degli argomenti più interessanti ma anche problematici per chi applica la Lean in azienda: come non vanificare i risultati ottenuti da progetti Lean e come perseguire invece la strada del miglioramento nel tempo.
Ho capito, infatti, come progetti Lean di miglioramento dedicati a svariati temi e sconnessi gli uni dagli altri non siano sufficienti per dare luogo a una vera Lean Transformation. Illuminante a questo proposito è il libro “The Toyota Way to Lean Leadership”, di Jeffrey Liker e Gary Convis, che illustra con chiarezza come i miglioramenti sostenibili nel tempo richiedano una combinazione di coinvolgimento, leadership diffusa e cultura del miglioramento continuo: tutti e tre gli elementi devono essere presenti.
Si tratta quindi, per le aziende, di un profondo cambiamento culturale, che richiede il passaggio da una mentalità in cui ogni persona opera esclusivamente all’interno della propria funzione (struttura verticale), a una organizzazione in cui tutti i dipendenti dell’azienda sono orientati a migliorare il flusso di valore verso il cliente, superando le barriere interfunzionali (in letteratura anche definiti “i silos funzionali”).
Il leader ha il ruolo importantissimo di sviluppare il suo team coinvolgendolo e abituandolo al problem solving, perché tutti siano in grado di contribuire al miglioramento continuo dell’azienda, verso gli obiettivi di lungo termine, nel rispetto dei cinque valori fondanti della Toyota: Spirito della Sfida, Kaizen, Genchi Genbutsu, Lavoro di squadra, Rispetto.
Toyota ha un metodo sistematico per identificare e sviluppare i leader nella loro carriera: benchè mai formalizzato dall’azienda giapponese, è stato chiaramente identificato da Liker e Convis nella loro lunga esperienza a contatto con Toyota.
Tale metodo è organizzato in quattro step:
- Autosviluppo;
- Sviluppare gli altri e essere coach;
- Kaizen continuo;
- Creare una visione a allineare gli obiettivi.
Il primo tratto distintivo in un leader è la volontà di migliorarsi attivamente, incrementando le proprie capacità attraverso l’esperienza, che rende reattivi nelle situazioni variabili e permette una condivisione delle responsabilità tra maestro e allievo.
Solo in un secondo momento il leader sarà in grado di curarsi dello sviluppo degli altri membri del team.
La terza e la quarta fase si focalizzano su una leadership istituzionale, orientata a sostenere i progetti kaizen dal basso, non ad imporli, senza mai perdere di vista la vision d’insieme.
È emerso con chiarezza, quindi, dal lavoro dei due autori statunitensi quanto sia necessario attivare la leadership in azienda per poter realizzare cambiamenti sostenibili nel lungo termine, che non si limitino a sporadiche sessioni kaizen o ad attività di miglioramento applicate solo ad alcuni processi.
Ora resta da chiarire il punto fondamentale: come rendere operativa questa serie di indicazioni teoriche e soprattutto come attivare la leadership nelle nostre aziende? Esiste uno strumento efficace?
Sarà questo l’argomento della seconda parte.
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